Vertriebs-Interimsmanagement und Interim CSO für Software-Unternehmen

Was ist Vertriebs-Interimsmanagement?

Ein erfahrener Vertriebsleiter übernimmt für einen befristeten Zeitraum die operative Verantwortung im Vertrieb — mit Weisungsbefugnis, Zielen und Ergebnisverantwortung. Anders als ein Berater, der empfiehlt, entscheidet und führt ein Interimsmanager selbst: Er sitzt in den Forecast-Runden, geht mit ins Kundengespräch, stellt ein und trennt sich. Bezahlt wird nach Einsatztagen, nicht nach Projektpauschale.

Im Software-Vertrieb ist das eine eigene Disziplin. Wer SaaS, ERP, CAD, PLM, MES oder CPQ verkauft, verkauft erklärungsbedürftige Projekte an mehrere Entscheider gleichzeitig — mit Verkaufszyklen von Monaten und einem Buying Center aus Fachbereich, IT, Einkauf und Geschäftsführung. Ein Interimsmanager ohne diese Erfahrung braucht zu lange, um wirksam zu werden.

Wann braucht ein Software-Unternehmen eine Interims-Vertriebsleitung?

Immer dann, wenn der Vertrieb ohne Führung dasteht oder eine Veränderung ansteht, für die intern niemand frei ist. In der Praxis sind es fünf Situationen:

• Vakanz. Der Vertriebsleiter ist weg, die Nachbesetzung dauert sechs bis neun Monate. Ohne Führung fällt die Pipeline schneller, als der Nachfolger sie wieder aufbaut.
• Wachstum über die eigene Struktur hinaus. Das Team ist von fünf auf fünfzehn gewachsen, die Steuerung ist dieselbe geblieben. Was bei fünf Leuten Zuruf war, braucht bei fünfzehn einen Prozess.
• Neues Segment oder neuer Markt. Der Sprung vom Mittelstand in den Konzern, von DACH nach Frankreich, vom Direktvertrieb ins Partnergeschäft.
• Zusammenschluss. Zwei Vertriebe sollen einer werden — mit gemeinsamen Teams, gemeinsamem Cross-Selling und einem Auftritt im Markt.
• Investoreneinstieg. Nach dem Closing soll der Vertrieb liefern, aber niemand weiß, wo die Engpässe liegen.

Wie läuft ein Einsatz ab?

Erst Diagnose, dann Führung, dann Ausstieg — und der Ausstieg wird von Anfang an geplant.

1. Standortbestimmung in zwei bis drei Wochen. Einzelinterviews mit Geschäftsführung, Vertriebsleitung, Vertrieb und Marketing, dazu ein Blick in Pipeline, Forecast und verlorene Deals. Ergebnis ist ein Bild davon, was am System klemmt — nicht an den Personen.
2. Operative Übernahme. Forecast-Runden, Deal-Reviews, Begleitung im Kundengespräch, Entscheidungen zur Mannschaft. Üblich sind zwei bis drei Tage pro Woche; fünf Tage sind selten nötig und selten gesund.
3. Aufbau dessen, was bleiben soll. Ein Vertriebsprozess mit prüfbaren Abschluss-Wahrscheinlichkeiten, eine Nutzenargumentation je Rolle im Buying Center, eine Forecast-Logik, der man glauben kann.
4. Ausgleiten. Die Tage werden weniger, die interne Nachfolge übernimmt. Was bleibt, muss ohne den Interimsmanager funktionieren — sonst war es Beratung mit Anwesenheitspflicht.

Was kostet Vertriebs-Interimsmanagement?

Bei seikowski SCALE CONCEPT™ kostet der Einsatztag 1.390 Euro netto, zuzüglich Reise- und Übernachtungskosten. Es gibt keine Mindestlaufzeit und kein Paket. Abgerechnet werden die Tage, die tatsächlich stattfinden.

Reisekosten werden mit 1,60 Euro pro Kilometer berechnet, ab Essen oder ab 83520 Roquebrune-sur-Argens — je nachdem, welcher Standort für den Kunden günstiger liegt. Ab 400 Kilometern Gesamtstrecke sind Pauschalen möglich. Alle Preise verstehen sich netto, zuzüglich der gesetzlichen Umsatzsteuer.

Zum Vergleich: Zwei Tage pro Woche entsprechen rund 11.000 Euro im Monat. Das liegt unter den Gesamtkosten einer festangestellten Vertriebsleitung auf vergleichbarem Niveau — ohne Kündigungsfrist, ohne Einarbeitungszeit und ohne das Risiko einer Fehlbesetzung.

Worin unterscheidet sich Interimsmanagement von Vertriebsberatung?

Der Berater arbeitet am System, der Interimsmanager im System. Beratung liefert Diagnose, Konzept und Begleitung — die Umsetzung bleibt beim Kunden. Interimsmanagement übernimmt die Umsetzung selbst, inklusive der unangenehmen Entscheidungen.

In der Praxis geht beides ineinander über. Ein Einsatz beginnt oft mit einer Diagnose und endet mit einem verankerten System. Wer nur den Prozess braucht, aber die Führung selbst stellt, ist mit den Modulen günstiger bedient. Wer niemanden hat, der führt, braucht Interimsmanagement.

Was bringt das Private-Equity-Investoren im Buy-and-Build?

Nach dem Einstieg zeigt sich meist schnell, dass der Vertrieb der Engpass ist — nicht das Produkt. Bei einem Buy-and-Build kommen mehrere Vertriebsorganisationen zusammen, die vorher nebeneinander gearbeitet haben: unterschiedliche Prozesse, unterschiedliche Forecast-Begriffe, kein Cross-Selling.

Eine Interims-Vertriebsleitung kann diese Phase überbrücken, ohne dass eine teure Dauerstruktur entsteht, bevor klar ist, wie sie aussehen soll. Zusätzlich liefert sie dem Investor etwas, das er vorher nicht hatte: eine belastbare Einschätzung, wie viel Umsatz im Vertrieb noch liegt. Nicht enthalten ist eine Unternehmensbewertung — beziffert wird das Umsatzpotenzial, nicht der Kaufpreis.

Wo ich das gemacht habe

Was in jedem Einsatz zu tun ist — egal ob ein Unternehmen oder mehrere:

• Ein Prozess, eine Pipeline. Eine Forecast-Logik mit prüfbaren Abschluss-Wahrscheinlichkeiten statt Prozentzahlen aus dem Bauch.
• Jagen und Pflegen trennen. Neukundengeschäft und Bestandskundenentwicklung als getrennte Rollen, inklusive Aufbau und Einarbeitung von BDRs.
• Eine Argumentation, die ankommt. Aus Merkmal wird Vorteil, aus Vorteil wird Nutzen — je Produkt und je Rolle im Buying Center.
• Führungsroutine statt Absichtserklärung. Wöchentlicher Forecast, quartalsweise Vertriebsmeetings in Präsenz.
• Training am echten Deal, nicht im Seminarraum.
• Übergabe an die eigene Organisation. Das Mandat endet, das System bleibt.

Kommt eine Gruppe dazu, kommen zwei Aufgaben hinzu: eine gemeinsame Story, aus der ein Angebot statt fünf wird, und eine Pipeline, die über Gesellschaftsgrenzen hinweg vergleichbar bleibt. Will ein Investor ausdrücklich keine Gruppe und kein Cross-Selling, bleiben sie weg — auch das ist eine legitime Entscheidung und kommt häufiger vor, als man denkt.

Warum es die Module heute einzeln gibt

In jedem dieser Mandate kam dieselbe Systematik zum Einsatz: die Nutzenargumentation je Rolle im Buying Center, eine Forecast-Logik mit prüfbaren Abschluss-Wahrscheinlichkeiten, die Trennung von Neukundengeschäft und Bestandskunden. Das ist nicht dort entstanden — es ist das, womit ich seit Jahren arbeite.

Geändert hat sich nur die Verpackung. Früher gab es das ausschließlich als Ganzes: als Mandat, über Monate, mit mir im Haus. Heute ist jeder Baustein einzeln benannt, beschrieben und bepreist — für Unternehmen, die kein ganzes Mandat brauchen, sondern genau einen davon.

Es ist also dasselbe Handwerk — einmal als Mandat, einmal als einzeln buchbares Modul.

Wer steht dahinter?

Guido Seikowski, 35 Jahre im B2B-Software-Projektvertrieb, davon 20 Jahre in der Führung und im Coaching von Vertriebsteams. Einsätze in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Frankreich. Das Tagesgeschäft läuft meist per Video-Call; Interviews, Coachings und Trainings finden vor Ort statt, dort wo die Deals entschieden werden.

Wie fange ich an?

Mit einer ehrlichen Standortbestimmung, und die kostet nichts. Der SSC Ampel-Check™ stellt 19 Aussagen zur Vertriebsreife und zeigt in zwei Minuten, wo es klemmt — ohne Anmeldung, ohne E-Mail, vollständig im Browser.

Mehr zum Vorgehen: die fünf Module und ihre Preise · Was kostet Vertriebsberatung? · Warum der Forecast nicht trägt · Beispiel einer Diagnose