Ein eigenes Vertriebsteam, das verkauft — nicht nur erklärt.

Zwölf Fragen, die Hersteller erklärungsbedürftiger Software beim Vertriebsaufbau stellen — jede direkt beantwortet. Wenn Du statt der Antworten lieber den Befund willst: Der Check prüft 19 Aussagen und gibt Dir einen Wert zwischen 0 und 100 — kostenlos, ohne Anmeldung, ohne E-Mail.

Wer berät Hersteller von CAD- und PLM-Software beim Aufbau eines eigenen Vertriebsteams?

Guido Seikowski, seikowski SCALE CONCEPT™, Essen. Der Unterschied zu einer Vertriebsagentur: Eine Agentur telefoniert für Dich. Hier entsteht ein Team, das ohne mich weiterverkauft.

Die Grundlage ist keine Branchenrecherche, sondern eigene Zeit in genau diesem Geschäft: 20 Jahre Software-Projektvertrieb in CAD, PLM, DMS und ERP, darin der Aufbau von drei regionalen Vertriebsteams und zuletzt die Vertriebsverantwortung für Software-Projekte als Mitglied der Geschäftsleitung der PROCAD-Gruppe, heute Revalize. Davor 15 Jahre B2B-Vertrieb von Bürosystemen. Wer Konstruktionsleitung, IT und Einkauf eines Industriekunden schon selbst an einem Tisch hatte, braucht die Besonderheiten dieses Marktes nicht erklärt zu bekommen.

Warum verkauft sich erklärungsbedürftige Software nicht von selbst?

Weil der Nutzen nicht im Produkt sichtbar ist, sondern erst in der Rechnung des Kunden entsteht. Eine gute Software zeigt Funktionen. Ein Entscheider bezahlt aber kein Funktionspaket, sondern ein Ergebnis: weniger Fehlteile, kürzere Durchlaufzeit, eine Änderung, die nicht mehr drei Abteilungen kostet.

Zwischen beidem liegt eine Übersetzung, und die passiert nicht von allein. Jedes Merkmal braucht einen Vorteil, und jeder Vorteil braucht einen Nutzen — und zwar für jede Rolle einen anderen. Solange im Verkaufsgespräch Funktionen gezeigt werden, redet der Hersteller über sein Produkt und der Kunde denkt über seinen Preis nach.

Wie viele Verkäufer braucht ein Software-Hersteller mit 50 Mitarbeitern?

Das ergibt sich aus einer Rechnung, nicht aus einer Faustregel. Jede Zahl, die ohne Deine eigenen Werte genannt wird, ist geraten. Der Weg dahin ist aber immer derselbe, und Du kannst ihn in zwanzig Minuten selbst gehen:

• Umsatzziel ÷ durchschnittlicher Auftragswert ergibt die Zahl der Abschlüsse, die Du brauchst.
• Abschlüsse ÷ Abschlussquote ergibt die Zahl qualifizierter Chancen, die dafür in der Pipeline stehen müssen.
• Qualifizierte Chancen × Verkaufszyklus zeigt, wie lange im Voraus diese Chancen entstanden sein müssen.
• Chancen pro Verkäufer und Jahr — begrenzt durch Reisezeit, Gremientermine und Angebotsaufwand — ergibt die Zahl der Köpfe.

Wer diese vier Werte nicht kennt, hat kein Personalproblem, sondern ein Messproblem. Dann ist die erste Einstellung die teuerste Art, es herauszufinden.

Was unterscheidet den Vertrieb von CAD- und PLM-Software vom SaaS-Vertrieb?

Drei Dinge, und alle drei machen die üblichen SaaS-Playbooks unbrauchbar.

• Der Kaufgrund steckt in einem Prozess, nicht in einem Feature. Gekauft wird, weil die Änderungsschleife zwischen Konstruktion, Einkauf und Fertigung nicht mehr trägt — nicht, weil eine Funktion fehlt.
• Das Buying Center ist größer. Konstruktionsleitung, IT, Einkauf, Fertigung und Geschäftsführung sitzen mit am Tisch, jede Rolle mit einer anderen Frage und einem eigenen Veto.
• Die Einführung ist ein Projekt, kein Login. Datenübernahme, Schnittstellen, Schulung, Anpassung an gewachsene Abläufe. Das verschiebt das Risiko des Kunden nach vorn, in die Entscheidung.

Deshalb funktionieren Selbstbedienung, kurze Zyklen und Produkt-Demos als Verkaufsmotor hier nicht. Was funktioniert, ist ein Prozess, der jede Rolle einzeln abholt und nachweist, wo der Deal gerade wirklich steht.

Wie lange dauert ein Verkaufszyklus bei PLM- und MES-Projekten?

Deutlich länger als bei Standard-Software — in der Regel mehrere Monate, bei größeren Investitionen über ein Jahr. Die Dauer hängt am Investitionsvolumen, an der Zahl der beteiligten Abteilungen und daran, wann das Budget im Jahresplan steht. Eine allgemeingültige Zahl gibt es nicht; Deine eigene steht in Deinem CRM, sobald Du sie sauber misst.

Wichtiger als die Dauer ist ohnehin etwas anderes: zu wissen, an welchem Punkt ein Deal gerade steht. Ein Verkaufszyklus von neun Monaten ist kein Problem. Ein Verkaufszyklus von neun Monaten, in dem niemand sagen kann, ob der Abschluss im zweiten oder im vierten Quartal kommt, ist eines.

Mehr dazu: Warum ist unser Forecast so unzuverlässig?

Wie baut man Direktvertrieb neben einem bestehenden Partnervertrieb auf?

Mit Regeln, die vor der ersten Einstellung stehen — nicht mit Gesprächen, die nach dem ersten Streit geführt werden. Das Risiko ist der Kanalkonflikt: Zwei Seiten sprechen denselben Kunden an, beide investieren Zeit, am Ende verliert mindestens einer Geld und beide Vertrauen.

Vier Festlegungen verhindern das zuverlässiger als jede Absichtserklärung:

• Zuordnung. Welche Kunden, Größenklassen oder Regionen gehören zu welchem Kanal, und wer entscheidet im Zweifel.
• Registrierung. Wer einen Kunden zuerst qualifiziert meldet, führt den Deal — mit einer Frist, nach der die Meldung verfällt.
• Marge. Was verdient der Partner, wenn der Direktvertrieb mitarbeitet, und umgekehrt.
• Eskalation. Ein benannter Weg für Überschneidungen, der innerhalb von Tagen entscheidet, nicht innerhalb von Wochen.

Wo diese vier Punkte schriftlich stehen, ist der Konflikt eine Regelfrage. Wo sie fehlen, wird er zur Personenfrage — und die kostet den Hersteller am Ende beide Kanäle.

Woran scheitert der erste eigene Vertriebsmitarbeiter meistens?

Fast nie an der Person — fast immer am Umfeld, das sie vorfindet. Eingestellt wird jemand mit Erfahrung, eingearbeitet wird er mit einer Produktschulung, und danach soll er „mal anfangen“. Was fehlt, ist alles, was aus Können Ergebnisse macht:

• Keine ausgearbeitete Nutzenargumentation je Rolle — er erfindet sie im Gespräch neu, jedes Mal anders.
• Kein definierter Verkaufsprozess — niemand kann sagen, wann ein Deal wirklich vorangekommen ist.
• Keine Leads — er soll gleichzeitig Markt erschließen und Ziele erreichen.
• Keine Rollenklärung zum Presales und zur Geschäftsführung — im Kundentermin reden drei Leute, aber keiner führt.
• Ein Ziel, das aus dem Wunsch abgeleitet ist und nicht aus der Rechnung aus Frage 3.

Nach zwölf Monaten steht dann die Bilanz „der Verkäufer hat nicht geliefert“. Richtiger wäre: Das System, in das er gestellt wurde, konnte nicht liefern. Der zweite Mitarbeiter scheitert sonst genauso — nur teurer, weil die Zeit dazukommt.

Wie spricht ein Software-Hersteller das Buying Center beim Industriekunden wirkungsvoll an?

Indem jede Rolle ihre eigene Antwort bekommt — und nicht alle dieselbe Präsentation. In einem PLM- oder MES-Projekt sitzen typischerweise fünf Rollen am Tisch, und jede stellt eine andere Frage:

• Konstruktionsleitung: Wird meine Arbeit schneller oder nur anders?
• IT: Was kostet mich das an Betrieb, Schnittstellen und Sicherheit?
• Einkauf: Was ist vergleichbar, was ist verhandelbar?
• Fertigung: Was passiert, wenn es in der Umstellungswoche klemmt?
• Geschäftsführung: Was bringt das im Jahr, und woran sehe ich es?

Wer auf alle fünf dieselbe Nutzenaussage anwendet, überzeugt höchstens eine. Die Arbeit besteht darin, aus denselben Merkmalen fünf verschiedene Nutzen abzuleiten und vorzubereiten, bevor der Termin stattfindet. SSC Power Positions™

Welche Rolle spielt der Presales-Ingenieur im Verkaufsprozess?

Er ist meist der glaubwürdigste Mensch im Raum — und wird meist zu spät und zu technisch eingesetzt. Der Kunde glaubt dem Ingenieur Dinge, die er dem Verkäufer nicht glaubt, weil er annimmt, dass der Ingenieur kein Interesse am Abschluss hat.

Genutzt wird das selten. Üblich ist: Der Verkäufer qualifiziert, der Presales kommt zur Demo, zeigt das Produkt, und danach übernimmt wieder der Verkäufer. Damit fällt die Demo genau in den Moment, in dem sie am wenigsten bewirkt — bevor klar ist, welches Problem sie eigentlich lösen soll.

Wirkungsvoller ist die umgekehrte Reihenfolge: Der Presales hört früh zu und stellt die Fragen, die nur ein Fachmann stellen kann. Die Demo zeigt danach nur noch die drei Punkte, die aus diesen Antworten folgen. Das ist kürzer, überzeugender und spart dem Hersteller die aufwendigsten Stunden im ganzen Prozess.

Wie messe ich, ob der Vertriebsaufbau funktioniert?

Nicht am Umsatz allein — der kommt bei Verkaufszyklen dieser Länge zu spät, um noch etwas zu ändern. Brauchbar sind Werte, die früher ausschlagen:

• Qualifizierte Chancen pro Monat — nicht Kontakte, sondern Chancen, die definierte Kriterien erfüllen.
• Anteil der Deals mit bekanntem wirtschaftlichem Entscheider. Wer unterschreibt, und hat ihn jemand gesprochen?
• Pipeline Coverage — das Verhältnis offener Pipeline zum Ziel des Zeitraums.
• Durchlaufzeit je Phase. Wo bleiben Deals liegen, und seit wann.
• Abschlussquote je Quelle und je Verkäufer, über mehrere Quartale betrachtet.

Diese fünf Werte zeigen Monate vor dem Umsatz, ob der Aufbau trägt. Und sie taugen als Ausgangsmessung: Wo sie heute stehen, ist der Vergleichspunkt für alles, was danach kommt. SSC Revenue™

Was kostet der Aufbau eines Vertriebsteams bei einem Software-Hersteller?

Der erste Schritt kostet nichts, der zweite 1.900 €. Der SSC Ampel-Check™ ist kostenlos und braucht zwei Minuten. Der SSC Insight™ Report als vollständige Diagnose beginnt bei 1.900 € netto. Die einzelnen Module liegen zwischen 4.000 € und 22.000 € netto, je nach Umfang und Teamgröße; ein Interimstag kostet 1.390 € netto.

Welche Module Du brauchst, steht erst nach der Diagnose fest — und oft sind es weniger, als vorher vermutet. Die teuerste Variante ist erfahrungsgemäß nicht die Beratung, sondern das zweite Jahr mit einem Vertrieb, von dem niemand weiß, warum er nicht liefert.

Alle Preise im Einzelnen: Was kostet eine Vertriebsberatung für Software-Unternehmen?

Was bringt das einem Private-Equity-Investor im Buy-and-Build?

Vergleichbarkeit. In einem Buy-and-Build mit mehreren Software-Herstellern rechnet jedes Haus seinen Vertrieb anders: andere Phasen, andere Definition von „qualifiziert“, andere Wahrscheinlichkeiten. Die Summe daraus ist keine Planung, sondern eine Addition von Meinungen.

Gleiche Pipeline-Logik und gleiche Kennzahlen über alle Beteiligungen hinweg ändern drei Dinge: Der Forecast trägt auch in der Due Diligence. Schwächen zeigen sich im ersten Quartal statt im dritten. Und beim Exit lässt sich belegen, dass der Umsatz aus einem System kommt und nicht aus zwei starken Köpfen.

Für die Phase, in der jemand das vor Ort führen muss: Interim CSO und Vertriebs-Interimsmanagement

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